30 janvier 2002 : Intervention de David Clair devant les membres de l’association Services Publics
Thème : Les attentes des jeunes cadres de la fonction publique par rapport à la réforme de l’Etat, à la modernisation de l’administration, au renouvellement de l’action de l’Etat
Je tiens à remercier vivement « Services publics » et tout particulièrement son Président Serge Vallemont pour son invitation. Je souhaite que cette rencontre puisse se poursuivre par des travaux en commun entre nos deux associations, au service de la réforme de l’administration.
Dans le cadre du thème que nous sommes invités à traiter ce soir, je souhaite développer particulièrement trois aspects :
la notion de « trajectoire professionnelle » et les attentes des jeunes fonctionnaires à son égard, l’impératif d’efficacité qui s’impose aux services publics dans un environnement toujours plus complexe, quelques pistes pour un fonctionnement différent des services publics.
La notion de « trajectoire professionnelle » et les attentes des jeunes fonctionnaires à son égard
Il y a plusieurs types de motivations pour commencer une carrière a sein du service public. Certes, il y a la tradition familiale, le fruit des circonstances (on peut lire à cet égard avec intérêt l’autobiographie de Robert Broussard et l’extraordinaire concours de circonstance qui la conduit à entrer dans la Police) ou de manière moins glorieuse, la recherche d’une certaine sécurité matérielle.
Mais dans la plupart des cas, le goût pour la chose publique est le dénominateur commun des motivations. Pendant longtemps, ce goût pour la chose publique s’est confondu avec l’idéal d’œuvrer pour l’intérêt général et de participer à un destin plus grand que soi. En cela, la mythologie du service public et de l’Etat a joué à plein pendant des décennies.
Il semble que les choses changent sur ce plan depuis plusieurs années car cette mythologie fonctionne de moins en moins. La notion d’intérêt général est devenue assez théorique devant des attentes d’usagers de plus en plus concrètes et adaptées à leur situation particulière. Par ailleurs, les décisions publiques semblent de plus en plus guidées par la pression de groupes organisés de citoyens mettant en œuvre des revendications spécifiques et par le jeu des médias. Enfin, le prestige de l’Etat s’est singulièrement amoindri et il ne se passe plus une journée sans que la critique de tel ou tel service public fasse la Une de l’actualité.
En même temps, les motivations qui guident la volonté d’exercer une activité professionnelle au sein du service public ne se sont pas éteintes, et ceci pour deux raisons.
En premier lieu, le service public reste attractif en raison de la spécificité du produit : produire de la justice, produire de la protection sociale, produire de la sécurité, etc. restent des missions dotées d’un « supplément d’âme » pour celui qui les accomplit. Ceci n’est pas neutre et ne le sera jamais dans la détermination d’un choix de carrière professionnelle.
En second lieu, le contenu concret du métier - ce qu’il pousse à faire au quotidien - est de plus en plus important dans la détermination d’une orientation professionnelle. Ce qui compte aujourd’hui, c’est le degré d’autonomie dans une fonction, c’est la capacité à prendre des risques et à être rémunéré (financièrement ou non) pour cela, c’est la qualité des relations humaines, c’est la capacité à changer d’orientation en fonction de ce que l’on découvre de soi au fil d’une carrière.
C’est à ce niveau que se situe le cœur des transformations actuelles et des enjeux à venir pour le service public. En effet, les évolutions actuelles sur le marché de l’emploi sont telles que l’agent public qui ne trouvera pas le moyen de se réaliser dans son environnement professionnel, le quittera plus facilement que par le passé.
Par ailleurs, les services publics, s’ils ne parviennent pas à gérer le déficit d’image qui est actuellement le leur et s’ils ne parviennent pas à offrir à leurs salariés des carrières suffisamment diversifiées se heurteront à de graves difficultés de recrutement.
Sur ce point, je trouve que l’abondance des discours sur la nécessité de profiter des bouleversements démographiques à l’œuvre pour réformer l’administration cache une absence de prise en compte véritable du problème et que l’on risque de perpétuer les inégalités d’accès au service public sur le territoire.
L’impératif d’efficacité qui s’impose aux services publics dans un environnement toujours plus complexe
Ce thème est un thème plus souvent traité et je le développerai donc moins que le précédent. Ce que nous souhaitons mettre en évidence au sein de Penser public, c’est, au-delà du diagnostic, les conséquences à tirer de cette réalité, en termes organisationnels.
Les services publics sont bâtis pour répondre à la demande de la « classe moyenne », si ce terme a encore un sens aujourd’hui. En pratique néanmoins, la demande de l’usager n’est plus uniforme. On ne peut traiter de la même manière un assuré social qui utilise sa carte vitale chez son médecin et traite par courrier ses relations avec la caisse d’assurance maladie et un assuré précaire dont le Français n’est peut-être pas la langue maternelle qui doit se faire expliquer les courriers administratifs qu’il reçoit.
L’usager souhaite aujourd’hui un interlocuteur administratif qui réponde à son cas particulier.
Ceci plaide naturellement, et c’est l’un des points majeurs défendus par Penser public, en faveur d’une véritable déconcentration des moyens et des responsabilités. Les situations des usagers sont très diverses sur le terrain et sans cette capacité d’initiative locale, les besoins particuliers ne pourront être satisfaits réellement.
Pour illustrer ce propos, il y a plusieurs moyens d’assumer le service public de la surveillance de la qualité des eaux de baignade. On peut se contenter d’en mesurer le degré de pollution. On peut aussi assurer l’information de la population sur cette mesure. On peut enfin mettre en place des mesures préventives de la pollution par une action en direction des pollueurs, etc. Tout ceci dépend de la mobilisation et de la capacité d’initiative des acteurs de terrain.
Toutes ces potentialités, il n’est possible de les faire apparaître, que si au plan local existent l’autonomie et l’incitation suffisantes. Les mécanismes de contractualisation entre central et local, ainsi que l’utilisation de « budgets d’autonomie » doivent être développés.
De même, c’est au plan local que le travail en commun des administrations doit trouver tout son sens : décloisonnement par la création de maisons des services publics par exemple ou encore incitation à la coopération entre agents de différents services publics en prenant en compte dans leur évaluation les efforts réalisés en ce domaine.
C’est lorsque les services ne collaborent pas que l’on assiste à l’inflation des moyens nécessaires pour remplir les missions. Sous cette réserve de décloisonnement entre services, il est possible de « faire plus avec moins ou autant ».
Quelques pistes pour un fonctionnement différent des services publics
Fonction publique de carrière et fonction publique d’emploi
Le sujet est très sensible et je pense qu’il faut être prudent avec les mots. Ce à quoi il est nécessaire d’aboutir, c’est à une corrélation plus forte entre un individu avec ses compétences et ses motivations et un emploi avec son utilité, les aptitudes requises pour l’occuper et les objectifs à atteindre dans ce cadre.
C’est cette relation qui donne un sens à une activité professionnelle.
On ne devrait pouvoir passer d’un poste à un autre qu’en présentant un bilan de ses réalisations. La relation entre individu et un emploi permet plus facilement de réaliser ce bilan d’activité. Ce qu’il faut naturellement, c’est replacer le tout dans une carrière.
Autonomie / déconcentration / contractualisation
La nécessité d’une véritable déconcentration et d’une véritable contractualisation ont déjà été exprimées. A ce stade, je souhaite surtout insister sur deux aspects :
La nécessité d’un meilleur management des administrations centrales pour un meilleur fonctionnement au plan local.
Prenons l’exemple du développement d’un produit informatique en central dans l’optique d’un déploiement dans les services de terrain. Si seulement 95 % des situations rencontrées sur le terrain sont prises en compte par les développeurs de cette application, il les 5 % restants généreront un temps et un agacement énormes à gérer les dysfonctionnements occasionnés.
Les 95 % pourront paraître satisfaisants pour le développeur. En réalité ils ne le sont pas.
D’où la nécessité de prévoir, beaucoup plus qu’aujourd’hui, des passerelles entre central et local et des modes de communication beaucoup plus performants entre ces deux niveaux.
La nécessité sur le terrain de ne pas attendre que « tout vienne d’en haut »
Chacun peut accroître sa sphère d’autonomie dans sa propre activité et les marges de manœuvre sont souvent beaucoup plus importantes qu’on ne le croit. A chacun de faire le nécessaire pour innover. Des moyens ou du pouvoir supplémentaire ne sont d’ailleurs pas toujours nécessaires pour le faire. Tout ceci est possible, même en l’absence de réformes de structures.
