Thème : Les pratiques managériales des cadres de l'administration (13 mars 1999) - Forum ouvert
Frédéric Petitbon est directeur au cabinet de conseil en organisation IDRH. Il est l’auteur de " Fonctionnaire au quotidien, les nouvelles pratiques des cadres de l’administration " (Les Editions d’Organisation - 1996).
Penser public : En quoi les pratiques des cadres de l’administration vous semblent-elles évoluer ?
Frédéric Petitbon : Le système administratif est conditionné par la logique du face à face. A cet égard, il faut distinguer trois cercles : ce que vivent les cadres de la fonction publique par rapport à la relation hiérarchique (a), ce que voient les observateurs extérieurs à cette relation (b) et ce que j’appellerais la logique du système (c).
Dans le premier cercle (a) les cadres subissent des collaborateurs non choisis, des " bras cassés ", " canards boiteux ", " à ménager " et doivent faire face à une charge de travail croissante dans l’urgence et sans marge de manœuvre pour récompenser les personnels les plus méritants.
Le deuxième cercle (b) donne à voir aux observateurs la peur du face à face (notamment dans la pratique du système de notation), la sous utilisation des compétences eu égard au niveau de formation, le manque de délégation et l’exploitation insuffisante des marges de manœuvre existantes en matière de management.
Quant à la logique du système (c), celle-ci pousse à mieux récompenser l’expertise individuelle que la capacité de motiver une équipe, à peu privilégier la formation au management et à valoriser dans la relation professionnelle le fait de " ne pas faire de vagues ".
Pourtant, les choses évoluent et il me semble que la capacité à " manager " des équipes prend de l’importance dans le processus de sélection des cadres supérieurs de l’administration.
Plusieurs raisons expliquent cette évolution. Il y a d’abord la " pression par le bas " des jeunes qui rentrent dans le système et qui aspirent à des changements. Cette mutation se heurte malheureusement à des contraintes de moyens pour valoriser les agents les plus méritants.
Ensuite, la haute fonction publique a réalisé des efforts de formation pour revoir les méthodes de management. Les formations imposées aux préfets, ou à l’ENA, ont intégré cette dimension.
Enfin, la logique de compétence est de plus en plus à l’origine des décisions de nomination et vient parfois contrarier la logique d’appartenance à un corps.
Parmi les évolutions réussies, on peut citer le cas du ministère de l’équipement contraint de s’adapter à la décentralisation dans les années 80. A partir de 1982, quatre directeurs du personnel y ont travaillé en continuité et suivi une politique des " petits pas " qui a d’abord porté sur la formation par objectifs et la définition de stratégies locales. Cette réussite peut aussi s’expliquer par la mixité des équipes qui ont conduit la réforme : personnels d’administration centrale et personnels de terrain.
Penser public : A quelles conditions une logique de changement peut-elle s’imposer dans le service public ?
Frédéric Petitbon : Il est d’abord primordial de mentionner la place du courage individuel dans l’utilisation des instruments de management.
Ensuite, il est essentiel de passer " d’une culture de la procédure " à " une culture du résultat ". Pour cela, quatre leviers sont utilisables :
Introduire la contrainte " qualité " en mettant en scène l’usager et répondre à des objectifs de long terme sur 10-15 ans est susceptible de conduire au développement de services plus performants. Or, dans bien des cas, le fonctionnaire s’en tient à appliquer des procédures et ne mène pas cette démarche de recherche de la qualité au service de l’usager. On peut cependant noter qu’à long terme, " discours du résultat " finit par influer sur le service public.
Assumer sa responsabilité hiérarchique et ne pas attendre que les solutions " viennent d’en haut " mais lancer l’initiative.
La logique du service public devrait imprégner davantage le travail des services. Une vision décloisonnée, moins mécanique des tâches, davantage tournée vers les autres services et les autres intervenants impliqués dans une mission pourrait considérablement améliorer la qualité du service public.
Revoir les règles du management. Une bonne utilisation des réunions, le recours, autant que faire se peut, aux délégations de pouvoir sont des instruments susceptibles d’améliorer le fonctionnement administratif.
Penser public : Quel avenir pour la logique verticale sur laquelle le fonctionnement des services public repose traditionnellement ?
Frédéric Petitbon : Aujourd’hui, la logique verticale de la procédure administrative semble s’infléchir sous l’effet de plusieurs facteurs : apport et impact des nouvelles technologies, multiplication des contacts, accélération des procédures et des délais de réponses aux demandes des usagers. La pression concurrentielle constitue par ailleurs un stimulant essentiel au changement dès lors qu’elle est mise en scène et intégrée dans le fonctionnement du service public, ce qui se produit très progressivement.
