Thème : le management de l’intelligence collective (29 novembre 2005) - Forum ouvert
Olivier Zara est président et fondateur d'Axiopole, spécialisé dans les technologies qui favorisent des relations humaines constructives et créatives. Son métier est l'ingénierie de logiciels d'efficacité collective ainsi que le conseil et la formation en management de l’intelligence collective. Il est l'auteur aux Editions M2 du livre « Le management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance ».
Auparavant, il était consultant et formateur en management pendant deux ans au sein du cabinet INSEP Consulting. Ancien Commissaire capitaine, il a participé entre 1995 et 1998 à plusieurs opérations militaires en ex-Yougoslavie comme casque bleu au sein du Bataillon du Génie de Bosnie-Herzégovine puis au sein de l'Etat-major multinational de l'OTAN à Sarajevo. En tant que soldat de la paix, il a reçu un Titre de Reconnaissance de la Nation pour services rendus à la France.
Penser public : L'intelligence collective, le Knowledge Management, le développement durable, les technologies de l'information représentent aujourd'hui des défis importants pour toutes les entreprises et les administrations. Mais au fond qu’est-ce que l’intelligence collective ?
Olivier Zara : L’intelligence collective fait partie intégrante d’une démarche globale de développement durable d’une entreprise ou d’une administration. Le développement durable est à l’intersection de trois sphères : économie, environnement et social. Le management de l’intelligence collective est un outil du développement durable dans la sphère sociale. C’est l’intelligence du lien, de la relation. Ces liens induisent des coopérations et l’intelligence collective serait donc finalement la conséquence des coopérations intellectuelles.
Dans une organisation, le management de l’intelligence collective regroupe l’ensemble des outils, des méthodes et des processus qui permettent de mettre en réseau, de faire coopérer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un projet.
L’objectif est d’aboutir à une nouvelle gouvernance permettant d'obtenir dans notre société de l'information une performance collective très supérieure à la somme des performances individuelles
Penser public : Au-delà de la théorie, des concepts, se pose la question du comment…
Olivier Zara : Devenir une entreprise intelligente est spécifique à l’économie du savoir particulièrement prégnante aujourd’hui. En effet, le type d’économie a une incidence sur les activités sur les modes de management.
Travailleurs dans une économie de type
Nature des activités
Mode de management
Economie industrielle ou commerciale (ex. service production,…)
Peu intellectuelles
« Command and Control »
Economie du savoir (ex. service marketing, R&D,…)
Très intellectuelles
« Connect and Collaborate »
Le mode de management « Command and Control » est adapté aux activités peu intellectuelles (activités répétitives ou manuelles) : le manager donne un ordre, le collaborateur exécute. De son côté, le mode de management « Connect and Collaborate » est adapté aux activités très intellectuelles (activités de création ou non répétitives). Cela correspond au management de l’intelligence collective : le manager donne un ordre puis il organise la coopération au sein de l’équipe en jouant un rôle de facilitateur.
Actuellement, les organisations travaillant dans l’économie du savoir ont les deux types d’activités (peu intellectuelles et très intellectuelles) ce qui devrait impliquer que les deux types de management coexistent. Or le management de type « Command and Control » prend le pas sur le second. C’est pourquoi, actuellement dans la plupart des organisations, la performance collective est inférieure à la somme des performances individuelles.
L’entreprise intelligente s’appuie sur trois piliers : le knowledge management, l’intelligence collective, les technologies de l’information. Le pilier de l’intelligence collective est le moins développé dans les organisations car on ne sait pas encore le différentier d’autres actions comme la communication, le management, la négociation…
Pour définir, le pilier de l’intelligence collective, il est nécessaire de définir ce que coopérer signifie. Personne ne conteste ouvertement la nécessité de coopérer. Tout le monde dit et pense qu'il faut coopérer. Voilà le discours politiquement correct. Mais malheureusement, la coopération actuelle est souvent une fausse coopération dont l'objectif est l'optimisation de ses gains personnels sans forcément chercher à nuire au collectif mais sans s'en préoccuper.
En clair, je ne coopère pas quand : je participe à un entretien, une réunion ou une rencontre ; je communique (émettre de l’information ou en recevoir) ; je répond à une question qu’on me pose, je cherche des idées parce qu’on me le demande ; je manage une équipe ou un projet ; j’aide les autres parce que mon manager me l’a demandé ; j’essaye d’obtenir le maximum de ressources de l’organisation pour réaliser mes objectifs dans de bonnes conditions ; j’essaye d’obtenir un gain maximum dans la négociation (avec mes clients pour faire une bonne marge et avec mon employeur pour obtenir le salaire le plus élevé). Ces actions relèvent de la communication, du management ou de la négociation, mais pas de la coopération.
A l’inverse, je coopère quand : je donne une information à une personne parce que je pense que cette personne a besoin de cette information alors même qu’elle ne me l’a pas demandé ; je consacre spontanément une partie de mon activité à aider les autres dans l’accomplissement de leur activité, alors même que cela ne concourt pas à l’atteinte de mes objectifs personnels ; je cherche des idées et je les propose spontanément pour améliorer les performances de mon organisation ; j’essaye de construire une relation gagnant / gagnant dans le cadre de mon activité.
On peut donc définir la coopération ainsi : Aider et chercher de l’aide (ne pas réinventer dans son coin) -et cela hors de ses activités courantes ou de ses objectifs individuels.
Tous les individus ne possèdent pas le même « savoir être coopératif ». Le tableau ci-dessous présente une typologie de comportements relatifs à la coopération (aide et recherche d’aide) :
Aide
Ne pas aider
Chercher de l’aide
L’être coopératif
Le profiteur
Ne pas chercher d’aide
Le cow-boy
L’autruche / Le caméléon
Par exemple, l’être coopératif porte des valeurs de coopération : partage, respect, responsabilités avec la croyance que chacun peut apporter une valeur ajoutée à un instant donné, dans une situation donné pour atteindre un objectif particulier. Le cow-boy, le profiteur et l’autruche portent quant à eux des valeurs de non coopération dans une logique de pouvoir, de territoire, de compétition avec la croyance que les gens sont tous des égoïstes qui ne veulent pas aider.
Pour pouvoir créer une culture de l’intelligence collective, il est nécessaire de s’appuyer sur la coopération. Le processus est le suivant :
En premier lieu, développer le « vouloir coopérer » : il s’agit d’établir un contrat collaboratif obligatoire, mais dont le contenu est négocié. Cette notion de « contrat collaboratif » est essentielle. Il est conclu entre manager et managé. Il énumère les droits et devoirs relationnels correspondant à des comportements de coopération.
En deuxième lieu, développer le « savoir-faire coopérer » : former aux techniques de management de l’intelligence collective pour mettre en œuvre cette culture.
Enfin, développer le « Pouvoir coopérer » : organisation, fonctionnement et outils (logiciels en particulier).
Ce processus vise à changer les comportements avant d’introduire les outils. Or dans la plupart des entreprises, la démarche consiste à partir des outils ce qui empêche le développement de l’intelligence collective. En effet, dans l’inconscient collectif, la culture de l’intelligence collective existe déjà (ce qui est le plus souvent faux).
Penser public : votre approche du management de l’intelligence collective s’appuie également sur l’utilisation des nouvelles technologies de l’information. Vous-même avez d’ailleurs construit non seulement des méthodes et processus que les équipes, les dirigeants et les managers peuvent utiliser pour mobiliser et mettre en oeuvre l'intelligence collective mais aussi des outils logiciels de travail collaboratif au travers de votre société (Axiopole).
Olivier Zara : Du point de vue de l’approche technologique, il existe quatre niveaux désignés par le même vocable d’e-collaboration. Cependant il est important de les distinguer car ils ont des objectifs différents : information (blog, wiki, moteurs de recherche), communication (messagerie électronique, workflow, e-learning), collaboration (forum de discussion, e-coaching), management (outils de collaboration intégré dans des processus de management individuel et collectif).
Les différences entre les niveaux sont importantes, par exemple le Wiki n’est pas un outil collaboratif bien qu’il soit un outil collectif (il s’agit de l’addition d’intelligences individuelles et non pas de la création d’une intelligence collective).
Un effet néfaste et dangereux que l’on observe au sein des organisations est l’utilisation d’une technologie destinée à un niveau pour un autre niveau.
L’utilisation effective de ces technologies est liée à la capacité de distinguer les transactions informationnelles et les interactions humaines :
Transactions informationnelles
Interactions humaines
Information
++++
+
Communication
+++
++
Collaboration
++
+++
Management
+
++++
Le pilier technologique de l’entreprise/administration intelligente s’appuie à la fois sur les transactions informationnelles et les interactions humaines. Le principe général étant de partir de la collaboration pour développer une efficacité collective car c’est le niveau où les interactions sont les plus riches. Or, force est de constater que les organisations utilisent les technologies essentiellement pour diffuser l’information ou de la communication mais peu pour la collaboration ou le management de l’intelligence collective.
De plus, la mise en place de ces technologies est parfois difficile en raison de la culture de l’organisation. Certaines cultures sont un frein d’autres un levier. Cependant, il ne faut pas appréhender l’introduction de l’intelligence collective comme une simple remise en cause des cultures d’organisation. Cette introduction doit plutôt être vue comme un enrichissement de la culture en place.
Penser public : De façon pratique, comment pour un décideur, mobiliser l’intelligence collective dans un processus de décision ?
Olivier Zara : Sur ce point, j’ai mis au point une matrice d’aide à la décision (la matrice Axio). Elle distingue les différentes phases du processus de décision : rechercher/partager l’information, réfléchir, consulter, décider, capitaliser/partager l’information, agir. Chaque phase peut être collective (tous les acteurs sont impliqués), collégiale (une partie des acteurs sont impliqués) ou individuelle (une seule personne est impliquée).
Il n’y a pas de « chemin » idéal dans l’absolu car tout dépend de l’objectif (résoudre un problème, faire une étude, réorganiser une entité, définir une stratégie globale). Mais on peut dire globalement que si la décision peut être solitaire, les phases qui la précèdent et qui la suivent doivent être collectives ou collégiales.
Penser public : Quelles applications pratiques de mise en œuvre d’une démarche consciente de management de l’intelligence collective pouvez-vous citer ?
Olivier Zara : Le collège des hautes études de l’environnement et du développement durable, utilise un logiciel de travail collaboratif (celui d’Axiopole) pour permettre la co-construction de ses programmes pédagogiques entre les formateurs et les participants aux séminaires (cadres dirigeants d’entreprises et d’administrations).
L’entreprise WDHB Consulting Group a développé un séminaire itinérant pour les cadres dirigeants en s’appuyant sur les leviers de l’intelligence collective. Ces séminaires ont permis de dépasser la simple formation pour développer les échanges de bonnes pratiques, le benchmarking…
Chez Altran, une partie de l’entreprise, sous l’impulsion de quelques cadres de haut niveau, a mis en place une démarche d’intelligence collective. Cependant, ce dispositif ne fonctionne pas à la hauteur de ce qui aurait pu être souhaité car il n’a pas fait l’objet d’une impulsion au plus haut niveau de la hiérarchie et les changements comportementaux n’ont pas eu lieu (absence de contrat collaboratif par exemple).
